什么病不能怀孕_切除子宫计划生育,怎样预防卵巢早衰？试管婴儿中介教你4招

如何预防卵巢早衰？试管婴儿代理教你四招在当代社会，卵巢衰退不仅是老年妇女面临的女性问题。由于生活压力和不规律的工作时间表，越来越多的年轻女性因卵巢早衰而失败。如何有效预防卵巢早衰？首先，跟随四川的怀孕并担心卵巢早衰的症状，并确定您是否有轻微的卵巢早衰症状。

一，身体开始变化：不同部位开始积聚脂肪，胸部的脂肪逐渐转向背部，手臂等部位，引起局部肥胖，胸部变形，下垂甚至下垂;

其次，俗话说，身体状况反映在皮肤上。卵巢早衰的女孩的皮肤开始出现老化，皮肤颜色暗淡干燥，出现各种斑点，皮脂分泌旺盛，导致毛孔粗大。

更年期：月经是反映女性身体状况的好方法。如果有更年期，有很多问题。卵巢早衰是其中一个原因。

不孕症：不孕症是卵巢早衰的最严重症状。更年期后排卵很可能会停止，所以怀孕肯定会受到影响。虽然据说对于不孕症，泰国试管婴儿特工会推荐试管婴儿。但如果我们没有过早衰老，那么及时诊断和治疗是最好的方法，即使是试管也会更容易成功。

1，年龄＆lt;40岁;2，闭经时间＆ge;6个月;3，两次（间隔超过1个月）FSH40mIU/ml。原发性闭经，可以治愈。

1，注意来月经：卵巢早衰不会突然下降，这是一个逐渐下降的过程。有可能通过月经过程观察月经：月经减少-月经变薄-闭经。所以要好好利用月经来观察我们的身体状况。

3。避孕措施：注意采取良好的避孕措施，减少人工流产，因为流产对卵巢更有害。如果反复流动的人，经常扰乱内分泌，会对身体造成无形伤害，逐渐丧失卵巢的功能，导致卵巢早衰。

4。饮食：除了摄入足够的蛋白质外，脂肪和糖应该是适当的，并且应特别注意补充维生素E，D和铁和钙等矿物质。自由基，改善皮肤弹性，延缓性腺萎缩的进展，发挥抗衰老作用，调节免疫功能。

泰国试管婴儿中介怎么看？

泰国试管婴儿中介怎么看？有很多的患者去泰国做试管婴儿都选择服务中介去，因为对于泰国试管流程不太了解、语言不通，不知道如何预约医生与交流等等，因此很多的患者都选择泰国试管中介去，网上有很多泰国试管公司，那么怎么判断一家好的泰国试管婴儿中介呢？泰国试管婴儿中介怎么看呢？现在就来为大家详细讲解。

选择有固定的专业顾问

泰国试管婴儿中介怎么看？一定要选择正规、专业、经验丰富、有职业道德操守的泰国试管中介，一般专业的泰国试管婴儿中介，一定会有一群固定专业的医疗顾问，选择正规中介，顾问会为你解答疑难，顾问对试管过程很熟识，也能给你专业的指导，从试管的准备到试管成功，整个过程时间长，程序多，每一个环节都需要专业的知识去指导，如果没有顾问，你找不着医生，出现的问题你没有办法去解决，所有顾问的有无，与顾问专不专业这直接影响到你的成功。

一个专业的医疗顾问会帮你安排好泰国试管整个疗程的事宜，因为专业正规的赴泰试管中介服务公司有一套成熟的服务流程和专业医学背景的服务顾问和翻译，全程直接从备孕方略、衣食住行、医院医生、术后生活等方面为您提供专业参考建议和指导，比自助可以省心很多!一个优质专业的服务团队可以支撑起一个美好的赴泰试管之旅。

如果找的哪家中介只有客服，没有顾问给你解决问题，你就可以赶紧离开这家机构了，如果在泰国没有团队的话，很可能会出现接到业务后马上把客户转卖给其他机构的行为，拥有专业固定的医疗顾问，让你去泰国试管婴儿才能服务更到位和医生更加无缝地交流。

关于这一点，大家可考虑中介公司的口碑和评价(网上了解以及通过熟人了解)、公司从业资质、办公环境、服务团队、服务态度、从业时间、服务内容、服务性价比、是否和泰国知名试管医院有合作、在泰国是否有服务团队等等都要了解清楚，去泰国做试管婴儿涉及到海外就医，患者朋友的安全和就医保障是非常重要，同时也是赴泰试管需要考虑的首要问题。

所以实地考察公司的真实性是最好的，目前大家能了解信息的渠道只有网络，自己上大街找是不太现实的，除了在网上搜集资料以外，应该去公司实地考察一番，看看公司是否真实存在，有没有一定的接待实力，以免出现鱼目混珠的情况，确认中介机构的存在，实地考察为好，所有找中介去泰国做试管的人尽可能实地考察公司，了解公司的实际情况，确认这家公司的存在。

比如挑选国内的泰国试管中介公司的时候，大家可以挑选和泰国试管医院具有深度合作机构，因为这样不仅中介公司只是帮助大家预约知名医院医生这么简单，还涉及方方面面的医疗服务，包括能否在赴泰前就和泰国试管医院取得联系，赴泰前是否能够根据患者情况找到适合的医生等等。

泰国试管婴儿中介怎么看？一般正规的服务中介所提供的服务往往包括指导检查备孕、机票、签证、住宿、饮食、交通、医院预约、翻译全程陪同、专车接送、孕期跟踪与服务咨询等等一系列的一整套服务，每一个环节泰国试管婴儿中介都会全面把控，全程跟踪，让大家真正的实现助孕轻松，享受到高质量的海外就医服务。

从业泰国试管婴儿13年，目前已泰国多家权威医疗机构签署了战略合作协议，实现了无数不孕不育患者为人父母的心愿，在这过程中，将全程为您提供专车接送、医院/医师预约、实时翻译、优越住宿、专业营养餐、外出旅游等全套贴心服务，全程一对一vip专业服务，让您无后顾之忧，作为助孕服务公司，是严谨、认真、负责的。

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2.供應鏈管理有哪些核心要素

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。在家用录像机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。核心竞争力评估指标企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。核心竞争力的培育通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手

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7.供應鏈管理有哪些核心要素

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。在家用录像机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。核心竞争力评估指标企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。核心竞争力的培育通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手

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9.供應鏈管理有哪些核心要素

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。在家用录像机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的Ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了VCR制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造了VHS制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明，JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了，而SONY主动地放弃了该产品的市场。现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。核心竞争力评估指标企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。核心竞争力的培育通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手

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工作上的事谈完了，江乔要去医院给宋树坤扎针，侯殿奎跟春明先去休息，宋树田跟江乔一起走。春明现在一肚子的疑惑，回屋之后就开始问侯殿奎。师父，你我说师爷到底是怎么回事，他一点口风都没漏？侯殿奎叹口气要是露了，我们也不至于这么抓瞎？我估计，当年我师父肯定是有一段伤心的事，而且他也不愿意再提起，所以改